Por Cass R. Sunstein y Reid Hastie
Sinopsis
¿Alguna vez has salido de una reunión de trabajo pensando: “Esto ha sido una pérdida de tiempo monumental”? ¿O has visto cómo un equipo de personas brillantes toma una decisión desastrosa que cualquiera, en solitario, habría evitado? No estás solo. Lejos de la creencia popular de que la unión hace la fuerza y que varias cabezas piensan mejor que una, la realidad es que los grupos, con alarmante frecuencia, fallan. No a pesar de la inteligencia de sus miembros, sino precisamente por las dinámicas que se generan entre ellos.
“Wiser” es un profundo y revelador análisis de por qué los equipos y comités se equivocan. Los reconocidos autores Cass R. Sunstein y Reid Hastie nos llevan en un viaje a través de la psicología y la ciencia del comportamiento para diagnosticar las enfermedades crónicas que afectan a las decisiones grupales: la amplificación de errores, el silencio autoimpuesto por miedo, la polarización hacia los extremos y la tendencia a ignorar la información más valiosa. Pero este libro no se queda en el diagnóstico; su verdadero poder reside en ofrecer un manual de soluciones prácticas, basadas en evidencia, para curar a nuestros grupos y convertirlos en motores de inteligencia genuina.
¿Para quién es este libro?
Líderes y gerentes que deseen construir equipos más efectivos y evitar decisiones costosas.
Miembros de cualquier equipo que se sientan frustrados por reuniones ineficientes y quieran entender cómo contribuir mejor.
Emprendedores y directores de proyectos que dependan de la colaboración para innovar y resolver problemas complejos.
Cualquier persona interesada en la psicología humana y en cómo nuestros instintos sociales pueden jugarnos una mala pasada en entornos profesionales y personales.
¿Qué vas a aprender en este resumen?
Por qué la simple deliberación en grupo a menudo empeora las decisiones en lugar de mejorarlas.
Las dos fuerzas silenciosas —las cascadas de información y de reputación— que provocan que las personas inteligentes se callen sus mejores ideas.
Cómo los grupos tienden a volverse más extremos en sus opiniones, un fenómeno conocido como polarización grupal.
Por qué la información más crítica, aquella que solo poseen unos pocos miembros, casi nunca se comparte.
Estrategias y técnicas concretas para reestructurar las reuniones y los procesos de decisión, como silenciar al líder, nombrar “abogados del diablo” y asignar roles específicos.
Cómo utilizar herramientas más allá del debate tradicional, como los mercados de predicción, para agregar la sabiduría colectiva de manera más eficaz.
Punto de Partida: La Paradoja del Grupo Inteligente
La premisa fundamental sobre la que se construyen nuestras organizaciones es que los grupos son más sabios que los individuos. Confiamos en comités, juntas directivas, equipos de proyecto y jurados porque creemos que al juntar diversas perspectivas, conocimientos y experiencias, el resultado será superior. La lógica parece impecable: un grupo puede corregir los sesgos de sus miembros, agregar más información sobre la mesa y generar soluciones creativas que a una sola persona no se le ocurrirían.
Sin embargo, Sunstein y Hastie abren el libro con una verdad incómoda respaldada por décadas de investigación: esta premisa es, en el mejor de los casos, ingenua y, en el peor, peligrosamente falsa. Los grupos están sistemáticamente expuestos a fallos predecibles que no solo anulan las ventajas de la colaboración, sino que a menudo conducen a decisiones mucho peores que las que habría tomado el miembro promedio del grupo por su cuenta.
El problema no es la falta de inteligencia individual. Puedes reunir a un equipo de genios con un coeficiente intelectual altísimo y verlos tomar una decisión completamente irracional. La raíz del problema está en la propia dinámica de la interacción humana. Los grupos no son simplemente sumas de sus partes; son sistemas complejos donde las señales sociales, las jerarquías y los sesgos cognitivos crean una arquitectura de decisión defectuosa. Entender esta arquitectura es el primer paso para poder reconstruirla.
Primer Fallo Grave: La Amplificación de Errores
El primer gran fallo de los grupos es que, en contra de la intuición, no suelen corregir los errores de sus miembros. De hecho, hacen todo lo contrario: los amplifican.
Imaginemos un grupo de inversión que debe decidir si apostar por la “Acción A”. Si la mayoría de los miembros, por separado, tienen un ligero sesgo optimista infundado sobre esa acción, la discusión grupal no servirá para introducir una dosis de realismo. En cambio, a medida que los miembros optimistas expresan sus opiniones, refuerzan las creencias de los demás. Las pocas voces escépticas son rápidamente marginadas o deciden no hablar para no ir en contra de la corriente. Al final, el grupo sale de la reunión no con un optimismo ligero, sino con una convicción férrea y exagerada de que la “Acción A” es la mejor inversión de la década. El error individual se ha magnificado hasta convertirse en un error colosal del grupo.
Esto sucede porque la deliberación grupal no funciona como un proceso de corrección estadística. Funciona como una cámara de eco. Las personas buscan confirmar sus propias hipótesis y son más receptivas a la información que ya encaja con sus prejuicios. En un grupo, esto significa que las ideas mayoritarias, sean correctas o no, ganan tracción y volumen, ahogando las alternativas.
Segundo Fallo Grave: La Cascada de Información
Una de las fuerzas más poderosas y sutiles que sabotean las decisiones grupales es la “cascada de información”. Ocurre cuando las personas empiezan a ignorar su propio conocimiento o sus propias dudas basándose en las acciones o declaraciones de los demás.
Pensemos en una reunión para decidir la ubicación de una nueva fábrica. El CEO pide opiniones. El primer ejecutivo en hablar, que goza de buena reputación, propone la “Ciudad X”, argumentando con un par de datos convincentes. Ahora es el turno del segundo ejecutivo. Este ejecutivo tenía en mente la “Ciudad Y” y posee información valiosa sobre sus ventajas logísticas. Sin embargo, piensa: “El primer ejecutivo es muy respetado y sonaba muy seguro. Quizás sabe algo que yo no. Mis datos sobre la Ciudad Y deben ser menos relevantes de lo que pensaba”. Por lo tanto, en lugar de proponer su alternativa, dice: “Estoy de acuerdo, la Ciudad X parece una excelente opción”. El tercer ejecutivo, que también tenía dudas, ahora ve que los dos primeros están de acuerdo. La probabilidad de que ellos dos estén equivocados y él solo esté en lo cierto parece muy baja. Así que también se suma.
Lo que ha ocurrido es una cascada. Las decisiones de los últimos miembros ya no se basan en su información privada, sino en la información pública creada por los primeros. El resultado es trágico: el grupo toma una decisión basada en el conocimiento limitado de una o dos personas, mientras que la información crítica que poseían los demás miembros nunca sale a la luz. La decisión parece unánime, pero es una unanimidad frágil y mal informada.
Tercer Fallo Grave: La Cascada de Reputación y el Silencio Estratégico
Si la cascada de información se basa en una deferencia al conocimiento percibido de los demás, la “cascada de reputación” es aún más insidiosa, pues se basa en el miedo social. Todos queremos ser vistos como inteligentes, competentes y buenos compañeros de equipo. Contradecir a la mayoría, especialmente si en ella se encuentra nuestro jefe, es arriesgado. Podríamos quedar como ignorantes, conflictivos o, peor aún, desleales.
Volvamos al ejemplo de la fábrica. Imaginemos ahora que el segundo ejecutivo no duda de su propia información. Sabe, con certeza, que la “Ciudad Y” es superior. Pero ve al CEO asentir con aprobación ante la propuesta de la “Ciudad X”. Ve cómo otros colegas se suman con entusiasmo. En su mente, se produce un cálculo de coste-beneficio social: “¿Realmente vale la pena arriesgar mi capital político y crear una discusión incómoda por esto? Si me equivoco, pareceré un tonto. Si tengo razón, quizás genere resentimiento. Es más seguro y fácil estar de acuerdo”. Y así, se calla.
Este silencio estratégico es la muerte de la inteligencia colectiva. El grupo se priva de información vital no por ignorancia, sino por un cálculo de autopreservación social. Sunstein y Hastie argumentan que este es uno de los problemas más comunes y dañinos en las organizaciones jerárquicas. La gente con poder a menudo no se da cuenta de que su mera presencia y sus expresiones sutiles están silenciando a sus equipos.
Cuarto Fallo Grave: La Polarización Grupal
Otro fenómeno contraintuitivo es la “polarización grupal”. La lógica nos diría que un grupo con opiniones diversas debería moderar sus posturas y llegar a un punto medio. La realidad es la contraria: la deliberación empuja a los grupos hacia una versión más extrema de su inclinación inicial.
Si un grupo de ciudadanos está ligeramente preocupado por un problema ambiental, después de discutirlo entre ellos, es muy probable que salgan de la reunión radicalmente alarmados y exigiendo medidas drásticas. Si un equipo de marketing tiene una leve inclinación a favor de una campaña publicitaria algo arriesgada, tras debatirla, es muy probable que terminen aprobando una versión mucho más audaz y temeraria.
¿Por qué ocurre esto? Por dos razones principales. Primero, dentro del grupo, los miembros escuchan más argumentos que respaldan su postura inicial, lo que refuerza su convicción. Segundo, las personas quieren ser percibidas favorablemente por los demás miembros. Si notan que la tendencia del grupo es, por ejemplo, ser pro-riesgo, algunos miembros adoptarán una postura aún más pro-riesgo para destacar y ser vistos como miembros valiosos y audaces del equipo. La combinación de estos dos factores empuja inevitablemente al grupo hacia los extremos.
Quinto Fallo Grave: La Trampa de la Información Compartida
El último gran problema que diagnostican los autores es el enfoque obsesivo de los grupos en la “información compartida” a expensas de la “información no compartida”. La información compartida es aquella que todos o la mayoría de los miembros conocen antes de la reunión. La información no compartida (o conocimiento único) es aquella que solo posee un individuo o un pequeño subgrupo.
Paradójicamente, la información más valiosa para una buena decisión suele ser la no compartida. Es esa pieza clave del rompecabezas que solo tiene el experto en finanzas, o ese dato crucial sobre un competidor que solo conoce el representante de ventas. Sin embargo, los estudios demuestran que los grupos dedican la mayor parte de su tiempo (hasta el 80%) a discutir y reafirmar lo que todos ya sabían.
Esto ocurre porque hablar de conocimiento común es socialmente gratificante. Nos hace sentir validados y competentes. En cambio, introducir información nueva y única puede ser más difícil y arriesgado. El resultado es que las reuniones se convierten en un ejercicio de validación mutua en lugar de un proceso de descubrimiento y agregación de conocimiento. El verdadero potencial del grupo, su diversidad de conocimientos, se queda sin explotar.
Primera Solución Clave: Silenciar al Líder y Fomentar el Disenso
Tras este diagnóstico desolador, Sunstein y Hastie dedican la segunda mitad del libro a las soluciones. La primera y quizás la más poderosa es simple en su concepción pero radical en su práctica: el líder del grupo debe hablar al final.
Cuando un líder (un CEO, un gerente, un director de proyecto) expresa su opinión al principio de una discusión, esencialmente la termina. Activa de inmediato las cascadas de información y reputación. Nadie querrá contradecir al jefe. Al permanecer en silencio y actuar más como un moderador que como un participante, el líder crea el espacio psicológico necesario para que las ideas diversas y la información no compartida emerjan. Solo después de que todos los demás hayan hablado, el líder debe ofrecer su perspectiva.
Complementario a esto está el fomento activo del disenso. No basta con decir “todas las opiniones son bienvenidas”. Hay que crear mecanismos que lo protejan. La técnica más famosa es nombrar a uno o varios miembros como “abogados del diablo”. Su tarea explícita es criticar el plan dominante, buscar sus fallos y presentar argumentos en contra. Esto legitima la crítica y la despersonaliza. Ya no es “Ana está siendo negativa”, sino “Ana está cumpliendo su rol asignado de abogada del diablo, escuchémosla”.
Segunda Solución Clave: Estructurar el Éxito con Roles e Incentivos
La inteligencia de un grupo no surge espontáneamente; debe ser diseñada. Una estrategia clave es la asignación de roles. En lugar de tener una discusión general, se puede asignar a cada persona la responsabilidad de cubrir un área específica. Por ejemplo, en la decisión sobre la nueva fábrica, una persona podría ser responsable de analizar los costes laborales, otra los aspectos logísticos, una tercera los incentivos fiscales, y así sucesivamente. Esto asegura que cada miembro busque y comparta activamente su conocimiento único, combatiendo la trampa de la información compartida.
Los incentivos también son cruciales. Si solo se recompensa el éxito del equipo, se fomenta el conformismo. Los líderes inteligentes diseñan sistemas que también recompensan las contribuciones individuales valiosas, especialmente aquellas que desafiaron el consenso pero mejoraron la decisión final. Hay que celebrar no solo a los que tuvieron la razón, sino también a los que, equivocados o no, tuvieron el coraje de hablar.
Además, los autores recomiendan técnicas de deliberación estructurada como el Método Delphi. En este método, un grupo de expertos da su opinión de forma anónima. Un facilitador resume las opiniones y las razones, y las devuelve al grupo para una segunda ronda de opiniones. Este proceso se repite varias veces. El anonimato rompe las cascadas de reputación y el proceso iterativo permite una convergencia gradual basada en los méritos de los argumentos, no en las presiones sociales.
Tercera Solución Clave: Herramientas Más Allá del Debate Tradicional
Finalmente, “Wiser” nos insta a pensar más allá de la reunión tradicional. Para ciertos tipos de problemas, especialmente aquellos que implican predicciones (¿Alcanzaremos nuestro objetivo de ventas? ¿Este proyecto terminará a tiempo?), la deliberación cara a cara puede ser una herramienta muy pobre.
Una alternativa superior son los mercados de predicción. Estos funcionan como una bolsa de valores, pero en lugar de acciones de empresas, se negocian contratos sobre eventos futuros. Por ejemplo, se podría crear un contrato que pague 100 dólares si el proyecto se completa antes del 31 de diciembre. Los miembros del equipo comprarían y venderían estos contratos. El precio de mercado del contrato (por ejemplo, 75 dólares) reflejaría la probabilidad agregada que el grupo asigna al evento (un 75% de probabilidad de éxito). Estos mercados son increíblemente eficaces para agregar información dispersa y evitar los sesgos de la discusión grupal, ya que las personas apuestan dinero real (o capital simbólico) basándose en su conocimiento privado. Otras técnicas como los torneos de estimación o el promedio de las opiniones independientes de los miembros también suelen superar los resultados de un grupo de debate.
Resumen Final
“Wiser” es una obra esencial que desmantela el mito del grupo inherentemente sabio. Nos enseña que la inteligencia colectiva no es un resultado automático de juntar a personas inteligentes, sino el producto de un diseño cuidadoso y un liderazgo consciente. Los grupos fracasan de maneras predecibles debido a fuerzas psicológicas y sociales profundamente arraigadas: la tendencia a amplificar errores, a seguir ciegamente a los demás, a volverse extremos y a ignorar la información más valiosa.
La buena noticia es que todos estos problemas tienen solución. Al implementar estrategias como silenciar a los líderes para que hablen al final, fomentar activamente el disenso nombrando abogados del diablo, asignar roles claros, alinear los incentivos y utilizar herramientas de agregación de información más allá del debate tradicional, podemos transformar nuestros equipos. Podemos pasar de la frustración del pensamiento grupal disfuncional a la eficacia de un grupo verdaderamente más inteligente que la suma de sus partes. El objetivo no es menos colaboración, sino una colaboración mejor estructurada, más valiente y, en última instancia, mucho más sabia.
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Sobre los Autores
Cass R. Sunstein es uno de los académicos del derecho más citados e influyentes de Estados Unidos. Es profesor en la Universidad de Harvard. Su trabajo abarca el derecho constitucional, el derecho administrativo y la economía del comportamiento. Es mundialmente conocido por ser coautor del bestseller internacional “Nudge: Un pequeño empujón”, que explora cómo las “arquitecturas de elección” pueden guiar a las personas hacia mejores decisiones.
Reid Hastie es un destacado psicólogo y profesor de ciencia del comportamiento en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago. Es una autoridad líder en el estudio del juicio y la toma de decisiones, tanto a nivel individual como grupal. Su investigación se ha centrado en la memoria, la cognición social y la aplicación de la ciencia de la decisión a campos como el derecho, la medicina y los negocios.