Por Dr. Zach Mercurio
Sinopsis
En un mundo laboral plagado de desmotivación, agotamiento y el fenómeno del “quiet quitting” (renuncia silenciosa), los líderes buscan desesperadamente soluciones. Se invierte en beneficios, tecnología y programas de “engagement”, pero a menudo los resultados son superficiales y efímeros. El Dr. Zach Mercurio argumenta que estas iniciativas fallan porque no atacan la raíz del problema: una necesidad humana fundamental que ha sido ignorada. Esa necesidad es la de importar (mattering).
“The Power of Mattering” revela que el deseo de sentir que nuestra existencia y nuestras acciones tienen un significado para los demás no es una emoción pasajera, sino un requisito psicológico profundo. Cuando las personas sienten que importan, se desbloquea un nivel superior de motivación, resiliencia y rendimiento. Este libro no ofrece trucos de gestión, sino que presenta un marco de trabajo práctico y basado en la ciencia para que los líderes dejen de gestionar el compromiso y comiencen a cultivar deliberadamente una cultura donde cada persona sienta una profunda sensación de significado y contribución.
¿Para quién es este libro?
Líderes y Gerentes de todos los niveles que buscan ir más allá de las métricas de compromiso para construir equipos verdaderamente motivados y cohesionados.
Profesionales de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional encargados de diseñar la cultura empresarial y las estrategias de retención de talento.
Fundadores de empresas y Emprendedores que desean construir una organización con un propósito auténtico desde sus cimientos.
Cualquier persona en una posición de influencia que quiera entender la psicología detrás de la motivación humana y cómo inspirar a otros a dar lo mejor de sí mismos.
Idea Clave 1: “Mattering”, la arquitectura de la motivación humana
Mercurio dedica una parte significativa del libro a establecer el “porqué” científico detrás del “mattering”, diferenciándolo de conceptos más superficiales como la felicidad.
Fundamento Psicológico: El concepto se apoya en los hombros de gigantes de la psicología. Se conecta con la “búsqueda de sentido” de Viktor Frankl, la cúspide de la “jerarquía de necesidades” de Abraham Maslow (la autorrealización y la trascendencia), y las investigaciones de la psicología positiva sobre el florecimiento humano (human flourishing). Cuando una persona siente que importa, se siente segura, perteneciente y valorada, lo que le permite acceder a funciones psicológicas de orden superior como la creatividad, la resolución de problemas complejos y la proactividad.
El Coste de la Insignificancia: El libro pinta un cuadro vívido de lo que sucede cuando falta el “mattering”. Los empleados operan en un modo de “autoconservación psicológica”. Se sienten como un “recurso humano” o un “engranaje en la maquinaria”, lo que los lleva a protegerse, a no arriesgarse, a no ofrecer ideas innovadoras y a hacer lo mínimo para no ser despedidos. Esta es la cuna del cinismo, el burnout y la desconexión. La falta de significado no es un vacío pasivo; es una herida activa que drena la energía de la organización.
Diferencia con el Compromiso: Una de las tesis más fuertes es que las empresas persiguen el objetivo equivocado. El compromiso (engagement) es un síntoma de una cultura saludable, no la causa. Es como medir la temperatura de un paciente. Un líder puede forzar un comportamiento de compromiso a corto plazo, pero no puede forzar una creencia genuina de significado. El libro insta a los líderes a dejar de preguntar “¿Cómo podemos aumentar el compromiso?” y empezar a preguntar “¿Cómo podemos asegurarnos de que cada persona aquí sepa que importa de manera irrefutable?”.
Idea Clave 2: Anatomía del “Mattering” - Los Tres Pilares en Profundidad
Mercurio descompone el “mattering” en tres pilares interdependientes, ofreciendo una guía clara para su implementación.
Ser visto (Noticed) - “Existes y eres importante para nosotros”: Este es el pilar de la seguridad y la pertenencia. Va más allá del reconocimiento superficial. Se trata de una consideración positiva incondicional, donde la persona es valorada por ser quien es, no solo por lo que produce. Un líder que cultiva esto no solo memoriza nombres, sino que se interesa genuinamente por la vida, los intereses y las perspectivas de su gente. Se manifiesta en acciones como:
Escucha generativa: Prestar atención completa en las conversaciones, haciendo preguntas que demuestren que se ha escuchado y procesado lo que la otra persona dijo.
Búsqueda activa de opinión: Invitar activamente a los miembros más silenciosos del equipo a compartir su perspectiva en una reunión, demostrando que su voz es esperada y valorada.
Recordar detalles: Hacer seguimiento de conversaciones anteriores (”La semana pasada mencionaste que estabas trabajando en X, ¿cómo va eso?”) para demostrar que la persona ocupa un espacio en la mente del líder.
Ser valorado (Valued) - “Tus fortalezas únicas son indispensables aquí”: Este pilar se centra en la contribución específica e individual. Mientras que “ser visto” es sobre la presencia, “ser valorado” es sobre la esencia. Se trata de conectar el trabajo de una persona con sus talentos y fortalezas innatas. El libro aboga por un feedback que vaya más allá del “qué” para enfocarse en el “cómo” y el “quién”.
Feedback basado en fortalezas: En lugar de un “¡Gran trabajo en la presentación!”, un líder que activa el “mattering” diría: “La claridad con la que estructuraste los datos en esa presentación es una de tus grandes fortalezas. Esa habilidad tuya fue lo que convenció al cliente”. Esto le dice a la persona que no solo su trabajo fue bueno, sino que ella, con sus talentos únicos, fue la razón del éxito.
Delegación basada en el talento: Asignar proyectos no solo basados en la capacidad, sino preguntando: “¿Qué parte de este proyecto te energiza más? ¿Dónde crees que tus talentos pueden brillar?”.
Ver la contribución (Contributed) - “Tu trabajo diario tiene un impacto real”: Este es el pilar que cierra el círculo, conectando el esfuerzo individual con un resultado significativo. Mercurio lo llama crear una “línea de visión” clara y sin obstrucciones hacia el impacto.
Traer el exterior hacia adentro: El líder debe actuar como un “reportero de impacto”, trayendo activamente historias, testimonios, cartas y datos de clientes que muestren el efecto del trabajo del equipo. No se trata de un informe trimestral, sino de un flujo constante de evidencia.
Hacer visible el interior: En organizaciones grandes, el trabajo de un equipo a menudo es un insumo para otro. El líder debe crear rituales (reuniones interdepartamentales, demos internas) donde los equipos puedan mostrarse mutuamente cómo su trabajo facilitó el éxito de otros. Esto combate la sensación de que el trabajo “desaparece en un agujero negro”.
Narrativas de contribución: Instituir la práctica de comenzar las reuniones de equipo con una “historia de contribución” de la semana, donde cualquier miembro puede compartir un ejemplo de cómo el trabajo del equipo marcó una diferencia para alguien.
Idea Clave 3: El líder como “Activador de Significado” - Un modelo operativo
El libro argumenta que el liderazgo es el principal vehículo para la creación de significado. Se aleja de la idea del líder como una figura heroica y lo acerca a la de un facilitador constante y deliberado.
Micro-momentos de significado: El “mattering” no se construye en retiros anuales, sino en la acumulación diaria de “micro-momentos”: una palabra de aliento específica, una pregunta reflexiva, un correo electrónico de agradecimiento reenviado del cliente. La labor del líder es ser un cazador de estos momentos y amplificarlos.
Sistematizar el “Mattering”: Los líderes deben integrar estos comportamientos en su “sistema operativo” de gestión:
En las reuniones 1 a 1: Dedicar siempre los primeros 10 minutos a la persona (su desarrollo, sus motivaciones, sus desafíos) antes de saltar a la lista de tareas.
En los inicios de proyectos: Definir el éxito no solo en términos de métricas (KPIs), sino también en términos de impacto: “¿A quién ayudará este proyecto y cómo sabremos que hemos marcado una diferencia para ellos?”.
En las revisiones de desempeño: Transformarlas de una evaluación retrospectiva a una conversación sobre la contribución futura, enfocándose en cómo alinear mejor las fortalezas de la persona con las necesidades de la organización.
Idea Clave 4: La evolución crítica: Del “porqué” colectivo al “quién” individual
Mercurio rinde homenaje al influyente “Empieza con el Porqué” de Simon Sinek, pero argumenta que es solo la mitad de la ecuación.
“El Porqué” (Macro-Propósito): Es la misión de la organización. Es inspirador, es unificador y es crucial para atraer talento. Responde a la pregunta: “¿Por qué existe nuestra organización?”.
El “Mattering” (Micro-Propósito): Es la conexión personal y directa de un individuo con esa misión. Responde a la pregunta: “¿Por qué mi existencia aquí, hoy, es importante para ese gran porqué?”.
Un líder puede tener el “porqué” más inspirador del mundo pintado en las paredes, pero si sus empleados no sienten que ellos, individualmente, importan para esa misión, el propósito se queda en una frase vacía. El trabajo del líder es ser el puente constante entre el macro-propósito y el micro-propósito. Debe traducir la gran misión en términos de contribución individual. El mensaje cambia de un abstracto “Estamos cambiando el mundo” a un poderoso y personal “Tú, con tu trabajo de hoy, estás cambiando el mundo de esta manera específica”.
Conclusión
“The Power of Mattering” es más que un libro de liderazgo; es un manifiesto para una forma de trabajar más humana y, en consecuencia, más exitosa. Nos obliga a reconocer que el recurso más valioso de cualquier organización no es el capital, la tecnología o la estrategia, sino la energía psicológica y emocional de su gente, una energía que solo se libera plenamente bajo condiciones de profundo significado personal.
El libro concluye que liderar para el “mattering” no es una técnica, sino una postura moral y filosófica. Es la decisión consciente de un líder de aceptar la profunda responsabilidad que tiene sobre la vida de las personas a las que dirige. Al centrarse en hacer que cada persona se sienta vista, valorada y conectada con su contribución, los líderes no solo construyen empresas prósperas, resilientes e innovadoras; cumplen con el verdadero propósito del liderazgo: dejar a las personas y a las organizaciones en un estado mejor del que las encontraron.