Por Eliot Brown y Maureen Farrell
Sinópsis
The Cult of We (2021) cuenta la historia de cómo la empresa de espacios de oficinas WeWork se convirtió en la startup más valorada del mundo, solo para colapsar unos años después. Escrito por los reporteros que dieron a conocer la historia de la desastrosa caída de WeWork en 2019, explora la trayectoria de WeWork a través de una lente periodística y financiera, demostrando cómo los inversores más destacados del mundo estuvieron cegados ante los riesgos de la empresa durante casi una década.
¿Qué vas a aprender?
Descubre el auge y el colapso de una startup de mil millones de dólares.
En 2019, se bajó el telón de la startup más valiosa de Estados Unidos: WeWork. Y la verdad sacudió el mundo de las inversiones. Una vez valorada en 47.000 millones de dólares, WeWork no era más que una empresa inmobiliaria glorificada, una que perdía más de 1.600 millones de dólares al año. La pregunta es, ¿cómo fue que la startup sorprendió a algunos de los mayores inversores del mundo? ¿Por qué la empresa tardó tanto en cotizar en bolsa? ¿Y cómo se salió con la suya el consejero delegado de WeWork, Adam Neumann? En este resumen, veremos la mezcla de factores que llevaron al asombroso ascenso y caída de la compañía.
En este libro aprenderás
cómo un vendedor de ropa de bebé atrajo a los principales inversores del mundo para que le dieran millones;
por qué una empresa inmobiliaria fue aclamada como la startup tecnológica más valiosa del mundo; y
cómo la cultura de las empresas emergentes en la década de 2010 contribuyó a una inversión imprudente en WeWork.
Con nada más que un pitch, Adam Neumann y Miguel McKelvey crearon una empresa por valor de $ 45 millones de dólares.
El arquitecto Miguel McKelvey conoció a Adam Neumann en una fiesta en una azotea en la ciudad de Nueva York en 2006. Sin camisa, ruidoso y hablando con acento israelí, Neumann se destacó entre la multitud, por decir lo menos.
Los dos hombres entablaron una amistad y, unos meses después, Neumann buscó el consejo de McKelvey para encontrar un espacio asequible para su negocio de ropa de bebé. McKelvey sugirió el edificio en el que trabajaba, 68 Jay Street.
Una vez que Neumann se mudó, quedó claro que no estaba realmente interesado en la ropa para niños. Su verdadera misión, sobre todo, era enriquecerse. En poco tiempo, había involucrado a McKelvey en su búsqueda.
McKelvey fue a menudo una caja de resonancia para las ideas comerciales de Neumann. Uno de ellas, aunque no totalmente original, tenía el potencial de ser muy rentable: Neumann quería alquilar espacio de oficina listo para usar a empresas de tecnología. El truco fue que los inquilinos pagarían más por oficinas flexibles y totalmente equipadas que por un espacio de oficina estándar, y Neumann empacaría las oficinas juntas para maximizar las ganancias. McKelvey se sumó a la idea, y juntos, los dos hombres presentaron la idea a sus propietarios en 68 Jay Street.
No fue difícil convencerlos. Brooklyn estaba llena de emprendedores y pequeñas empresas que buscaban soluciones de oficina flexibles, y la Gran Recesión de 2008 significó que incluso las grandes empresas como los bancos buscaban reducir su tamaño en lo que respecta al espacio de oficinas. Los propietarios se unieron al plan como socios y ofrecieron a Neumann y McKelvey un piso en uno de sus edificios, una antigua fábrica de tuberías. McKelvey trabajó en el plano de planta, el plan de negocios y el sitio web, y en 2008 nació GreenDesk.
Sin embargo, Neumann ya estaba mirando hacia el futuro. En 2009, él y McKelvey vendieron sus participaciones en GreenDesk a los propietarios por $ 500,000 dólares cada uno. Luego se pusieron a trabajar ampliando su concepto, buscando un espacio que pudieran alquilar y dividir para crear pequeñas oficinas. Antes de que hubieran terminado de asegurar los fondos para su primer edificio, ya estaban buscando nuevos inversores para más espacios.
Esto los llevó al desarrollador inmobiliario Joel Schreiber. Aunque todavía no tenían un solo cliente, Neumann y McKelvey le dijeron a Schreiber que WeWork valía $ 45 millones de dólares. Increíblemente, Schreiber no solo decidió invertir en la empresa, ¡ni siquiera se molestó en negociar! Aceptó invertir $ 15 millones a cambio de un tercio de las acciones de la empresa.
Era más dinero del que los dos empresarios habían visto nunca.
Para lograr valoraciones de empresas más altas, Neumann presentó WeWork como una startup tecnológica.
En solo un par de años, WeWork se expandió más allá de los Estados Unidos. La empresa abrió espacios en Europa e Israel y comenzó a mirar hacia los mercados asiáticos. Este fue un ritmo de crecimiento vertiginoso, mucho más rápido que el de las empresas de software a cuyo éxito aspiraba Neumann.
A medida que la empresa se expandió, McKelvey se retiró a un papel más solidario; ya era más rico de lo que jamás había soñado. Al dar un paso atrás, acordó ceder la mayor parte de su participación en las ganancias de la empresa a Neumann.
Pero Neumann no había terminado. Todavía tenía la misión clara de duplicar los ingresos de WeWork cada año.
Después de siete años, generalmente se supone que las nuevas empresas muestran una reducción en las pérdidas, pero con 65 ubicaciones en 2016, WeWork estaba perdiendo un millón de dólares al día. Entonces, cuando Neumann anunció planes para recaudar fondos en el mercado más grande del mundo, China, los inversores no estaban contentos.
Pero Neumann no tenía por qué escucharlos, tenía un firme control de la empresa. Incluso cuando estaban preocupados, los socios tendían a inclinarse ante sus deseos. Según los informes, los votos en contra simplemente nunca llegaron. Mientras tanto, Neumann siguió ignorando los márgenes de beneficio y siguió obsesionado con acelerar el crecimiento. Razonó que el rápido crecimiento impresionaría a los futuros inversores, ayudándolo a atraer las enormes cantidades de ingresos que buscaba.
En 2019, Neumann voló a Tokio para reunirse con Masayoshi Son, fundador y director ejecutivo del conglomerado tecnológico Softbank Group. Son estaba interesado en discutir las inversiones en WeWork. Pero en la reunión, Neumann dejó a un lado el negocio habitual y en su lugar expuso lo que llamó su “plan triangular”: WeWork rápidamente se haría cargo de cada parte del mercado de bienes raíces comerciales, incluida la industria global de la construcción y el mercado de corretaje. Dijo que valdría billones: la empresa más grande del mundo.
La idea fue vendida. Después de todo, en este punto, WeWork no solo se promocionó masivamente, sino que también fue una de las startups más valiosas del mundo, aunque solo sea en papel. La empresa tenía una plantilla de seis mil personas, equivalente a una vez y media la plantilla de Twitter. Softbank lo valoró en la asombrosa suma de 47.000 millones de dólares.
Son anunció su intención de invertir $ 10 mil millones de dólares y eventualmente comprar la participación de los inversores existentes de WeWork por otros $ 10 mil millones. También invirtió $ 4.4 mil millones de inmediato, pero WeWork aún estaba lejos de generar ganancias.
A medida que WeWork se expandió a la velocidad del rayo, perdió la pista de su negocio principal.
En 2015, se les dijo a los empleados de WeWork que dejaran sus escritorios y fueran al 110 de Wall Street. Neumann iba a entrar al edificio con un inversor, y cuando lo hizo, quería que todos actuaran como si se estuvieran divirtiendo, con la canción “Juicy” de Notorious BIG sonando de fondo.
Esta no fue la única vez que se pidió a los empleados que hicieran esto. Mientras esperaban a que apareciera Neumann, a menudo tenían que repetir la canción durante una hora. Todo fue para modelar la próxima gran idea de Neumann: un experimento de vida al estilo de un dormitorio universitario llamado WeLive. Así como WeWork había transformado el espacio de oficinas, ahora redefiniría el sector residencial.
WeLive no estuvo a la altura de su predecesor en el espacio de oficinas. Para 2016 solo se había expandido a dos ubicaciones y nunca llegó más lejos. Pero, fiel a su estilo, Adam Neumann permaneció inquieto; soñaba con hacerse cargo de mercados más nuevos y más grandes. Y con el dinero fluyendo desde Softbank, no tenía ninguna razón para bajar el tono.
Poco después de la inversión de Son, Neumann cambió el nombre de WeWork a “The We Company”. El cambio estaba destinado a abarcar a WeWork, así como a nuevas empresas como WeLive y WeGrow, una escuela primaria que pretendía criar “ciudadanos globales conscientes”. WeGrow fue dirigida por la esposa de Adam, Rebekah, quien se nombró cofundadora de The We Company e infundió su marca con un tono New Age.
Neumann también ordenó a WeWork que comprara una variedad de empresas, incluida la aplicación para compartir eventos Meetup y un “bootcamp para aprender a programar” conocido como Flatiron School. También usó el dinero de Softbank para realizar inversiones no relacionadas, como comprometer $ 38 millones de dólares para el fondo de capital de riesgo de su amigo Ashton Kutcher. El personal estaba confundido, ¿por qué nadie lo detuvo? Pero si el consejo había sido maleable a los deseos de Neumann en los primeros años de WeWork, la inversión de Softbank solo apuntalaba esta dinámica.
Al mismo tiempo, el gasto de la empresa se volvió aún más vertiginoso. Neumann anunció al consejo que iba a comprar un jet privado Gulfstream por 63,4 millones de dólares para no tener que tomar vuelos comerciales. Las fiestas eran frecuentes en la oficina y los retiros obligatorios de los campamentos de verano de la compañía para los empleados se convirtieron en un asunto gigantesco.
En menos de dos años, WeWork había agotado $ 3 mil millones de dólares del dinero de Softbank, pero no estaba más cerca de convertirse en un negocio rentable y sostenible.
Después de que Softbank retiró su trato, WeWork se vio obligado a cotizar en bolsa.
En 2019, Adam Neumann irrumpió en un escenario, agitando el puño frente a una multitud de miles. La multitud estaba compuesta por personal de WeWork y el evento fue una conferencia interna de tres días en Los Ángeles denominada “Cumbre Global”.
La mayoría había viajado desde Nueva York al parque temático de Universal Studios, que WeWork alquiló para el retiro corporativo. El tequila fluyó, las bandas tocaron y el personal se amontonó en las atracciones de Harry Potter, todo por una suma de $ 10 millones de dólares.
Cuando Neumann se dirigió a sus empleados en el evento, anunció que para esas fechas el próximo año, la compañía valdría $ 100 mil millones de dólares, o eso pensó.
Cuando Neumann le presentó su plan triangular a Son, el inversionista dijo que Neumann tendría acceso ilimitado al dinero de Softbank para financiar su visión. Esto significaba que WeWork podía permanecer en privado durante mucho más tiempo, evitando que la empresa quedara expuesta al escrutinio público.
Pero la visión de Neumann se volvió más dispersa. Habían sido ocho años de rápido crecimiento y miles de millones de dólares de pérdidas. Y, sin embargo, además del fiasco de WeLive y sus inversiones erráticas, también quería que WeWork vendiera software y alimentos. Se imaginó proporcionar alojamiento al personal de WeWork y educar a sus hijos.
Si bien Son solo alentó al fundador a soñar en grande, el problema era que no dependía del todo de él. El Vision Fund de $ 100 mil millones de dólares de Softbank fue proporcionado en parte por el gobierno saudí, que tuvo que aprobar grandes inversiones.
Son había deslumbrado a los saudíes para asegurar la inversión inicial en WeWork, pero con el tiempo empezaron a desconfiar de Neumann. También lo hicieron los accionistas de Softbank en Tokio. A finales de 2018, Son llamó a Neumann para compartirle la mala noticia. La compra de WeWork simplemente no era posible, le dijo. El trato tuvo que cancelarse.
Apenas cuatro meses después de la Cumbre Global, Neumann no tuvo más remedio que anunciar que WeWork estaba listo para salir a bolsa. Aunque era lo último que quería, una vez que Softbank retiró su oferta, simplemente no quedó ningún respaldo por el que invertir miles de millones de dólares a la empresa.
Para los empleados, esta fue una buena noticia. WeWork pagaba salarios más bajos que muchas otras nuevas empresas, en lugar de atraer a los posibles empleados con la perspectiva de eventualmente recibir acciones de la empresa. Algunos esperaban millones, dependiendo de la valoración de la empresa. Si WeWork se hiciera público, pensaron, todos podrían finalmente hacerse ricos.
El estilo de vida fiestero y la codicia personal de Adam Neumann eclipsaron su liderazgo en WeWork.
Con el tiempo, los empleados e inversores se preocuparon por algo más que las enormes pérdidas de WeWork. También les preocupaba el fundador.
Gracias a los lucrativos acuerdos que forjó para sí mismo, en 2019 Neumann contaba con un patrimonio neto personal de $ 10 mil millones de dólares. Mientras tanto, se desconectó más de sus empleados. Se ganó la reputación de divertirse mucho en sus jets privados y viajar a todas partes con un rastro de ayudantes, incluido un peluquero y un instructor de surf.
Mientras tanto, Neumann mantuvo el control de WeWork, con un poder de voto de diez a uno sobre otros accionistas. Pero, justo cuando la empresa se preparaba para salir a bolsa, el fundador de repente decidió que quería aún más control. Seguramente, insistió a sus frustrados ayudantes, ¿merecía un poder de voto de veinte a uno?
En el verano de 2019, los abogados, contadores y ejecutivos de WeWork se pusieron a trabajar en un documento importante conocido como prospecto de OPI, que describe la información financiera de una empresa en el período previo a su cotización en el mercado de valores público. Antes de publicarlo, el departamento de comunicación elaboró una lista de todos los detalles potencialmente dañinos sobre la empresa que la prensa podría captar. Con 20 páginas de largo, la lista destacó ejemplos de la especulación de Neumann, incluida la reestructuración de WeWork por su beneficio fiscal y la divulgación de que había vendido la marca comercial “We” a WeWork, su propia empresa, por $ 5,9 millones de dólares.
El ajuste de cuentas se produjo cuando se publicaron los documentos financieros en la mañana del 19 de agosto de 2019. Al principio, los titulares de las noticias se centraron en las asombrosas pérdidas de $ 11 mil millones de dólares de la compañía. Luego, los usuarios de Twitter comenzaron a burlarse del tono New Age del prospecto, que se había dedicado a “la energía de nosotros”. Al final del día, el enfoque se había desplazado al poder de voto de veinte a uno de Neumann.
Mientras tanto, en su oficina de Tokio, Son comenzaba a sentirse humillado. Estaba claro que los inversores del mercado no valoraban WeWork en 47.000 millones de dólares como él. De hecho, no parecían pensar que WeWork fuera una empresa de entre 15.000 y 20.000 millones de dólares.
Durante casi una década, Neumann había logrado convencer a los principales inversores del mundo para que impulsaran la valoración de WeWork y proporcionaran un flujo de dinero aparentemente interminable. Pero ahora el espectáculo había terminado. Dos días después de que se publicaran los documentos de la OPI, finalmente renunció, pero no sin la promesa de un paquete de indemnización de mil millones de dólares en su salida.
Resumen final
El mensaje clave en este libro es que:
Cuando Adam Neumann y Miguel McKelvey lanzaron su negocio inmobiliario en Brooklyn, el mundo todavía estaba entrando en la Gran Recesión, una época en la que las grandes empresas estaban vaciando sus enormes oficinas, mientras florecían las nuevas empresas tecnológicas. Mientras WeWork alquilaba espacios a estas nuevas empresas, Neumann utilizó el arte de vender y la marca inspirada en la tecnología para atraer a los mismos inversores audaces que financiaban a sus inquilinos. Para 2019, la obsesión de Neumann por el crecimiento había llevado a WeWork a convertirse en la startup más valiosa de EE.UU., pero a medida que continuaba ignorando la importancia de las ganancias, vio cómo su imperio se desmoronaba ese mismo año.
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Sobre los autores
Eliot Brown se unió al Wall Street Journal en 2010 para cubrir los bienes raíces comerciales a raíz de la crisis financiera. Hoy informa sobre startups y capital riesgo. Anteriormente cubrió el desarrollo económico y la política local en el New York Observer .
Maureen Farrell ha sido reportera del Wall Street Journal desde 2013. Anteriormente cubrió acuerdos, quiebras y nuevas empresas en Forbes, Debtwire y Mergermarket . Recibió el premio Nellie Bly del Newswomen’s Club of New York.