La historia en breve
Parece que los grandes jefes de las empresas más icónicas del mundo están sufriendo un ataque de nostalgia. O tal vez, solo se dieron cuenta de que el pasto no siempre es más verde del otro lado. Bienvenido a la era del “Refounding”.
¿Qué está pasando?
Si has notado que tus marcas favoritas están actuando un poco... introspectivas últimamente, no eres el único. En octubre de 2024, el mundo corporativo vio dos movimientos masivos que gritaban “vuelta a los orígenes”.
Primero, hablemos de Nike. Elliott Hill, el nuevo CEO (que, por cierto, empezó como pasante en la empresa, goals), llegó con una diapositiva de presentación muy clara en su primer día: Nike es una empresa de deportes.
El contexto: Hill cree que Nike perdió su obsesión por el deporte y los atletas, que fue básicamente la salsa secreta que los hizo gigantes en las pistas de Oregón en los años 60. Su plan no es inventar la rueda, sino volver a enfocarse en lo que saben hacer: ayudar a los atletas a ganar.
Luego, está Starbucks. Casi al mismo tiempo, Brian Niccol, el nuevo jefe de la sirena verde, publicó una carta abierta con un mensaje simple: “Back to Starbucks” (De vuelta a Starbucks).
El problema: Si has ido por un café últimamente, sabes que se siente menos como una cafetería acogedora y más como una fábrica de estrés con gente gritando por pedidos móviles y repartidores bloqueando la entrada.
La solución: Niccol quiere que la marca deje de ser tan transaccional. Quiere recuperar ese ambiente de “tercer lugar” donde te quedas a platicar y disfrutar tu latte, en lugar de solo ver a gente saltarse la fila para agarrar un vaso y correr.
Espera, ¿esto tiene un nombre?
Sí, y es bastante elegante: Refounding (o “refundación”). Jon Iwata, de la Escuela de Administración de Yale, acuñó el término. Básicamente, describe el proceso de redescubrir el carácter esencial de una empresa.
¿Por qué sucede esto? Iwata explica que las empresas no pierden el rumbo de la noche a la mañana. Sucede a través de mil pequeñas decisiones que, individualmente, tienen sentido.
Ejemplo: El sistema de pedidos móviles de Starbucks fue una maravilla durante la pandemia (¡supervivencia!). Pero, con el tiempo, el efecto acumulado de esas decisiones tecnológicas alejó a la empresa de su núcleo humano y acogedor. Es como cuando empiezas a salir con alguien y cambias poco a poco tus gustos hasta que un día te despiertas y te das cuenta de que odias el senderismo, aunque llevas dos años haciéndolo cada fin de semana.
¿Quién más está en el club del “Back to Basics”?
Esto no es nuevo, pero está de moda. A veces, el “refundador” es el fundador original que regresa para salvar el día (hola, Steve Jobs en 1997).
Apple: Cuando Jobs regresó, su diagnóstico fue brutal: Apple había dejado de hacer bien lo básico. Recortó la línea de productos y devolvió el enfoque a la simplicidad y la excelencia.
Lego: A principios de los 2000, Lego casi quiebra porque empezaron a hacer de todo menos bloques de construcción. Un CEO externo tuvo que llegar para decir: “Oigan, tal vez deberíamos enfocarnos en el ladrillo”. Y funcionó.
Boeing: Kelly Ortberg, el CEO actual, está intentando algo similar. Quiere restaurar la reputación de excelencia en ingeniería de la empresa. ¿Su primera movida? Literalmente mudarse a Seattle, donde se fabrican los aviones, para estar cerca de la acción y lejos de las oficinas corporativas desconectadas.
Pero, ¿no tienen que crecer las empresas?
Aquí es donde se pone complicado. Nadie quiere ser el CEO que dice “todo está perfecto, no cambiemos nada”, porque eso es una receta para el desastre.
El dilema: Las empresas tienen que crecer (es lo que exigen los inversores), pero esa presión constante por crecer es, irónicamente, lo que las hace desviarse de su núcleo.
El equilibrio: Volviendo a Nike, la segunda frase en la diapositiva de Elliott Hill fue que Nike también es una “empresa de crecimiento”. El truco no es solo mirar al pasado con nostalgia, sino crecer de una manera que sea consistente con lo que hace especial a la firma.
Mark Thompson, coautor de “CEO Ready”, sugiere que los candidatos a directores ejecutivos deberían escribir una carta estilo “inversionista activista” antes de tomar el puesto, señalando brutalmente los puntos débiles de la empresa. Si no sabes qué está roto, no puedes arreglarlo (ni refundarlo).
La fórmula secreta: Carácter vs. Producto
El error que cometen muchas empresas es definir su “esencia” por un producto específico.
El caso Netflix: Si Netflix hubiera decidido que su “esencia” eran los DVDs, hoy serían historia antigua. Enviaron 5.2 mil millones de DVDs entre 1997 y 2023, pero entendieron que su carácter era el entretenimiento en el hogar, no el disco físico. Eso les permitió pivotar al streaming sin perder su alma.
El caso Disney: Jon Iwata define el carácter organizacional como la mezcla de una necesidad duradera y una capacidad distintiva. Disney satisface la necesidad de escapismo a través de su capacidad distintiva para crear mundos inmersivos. No se trata solo de Mickey Mouse; se trata de la experiencia.
Lo que hay que tener en cuenta
No todas las vueltas al pasado son buenas ideas.
Dato curioso: Samsung empezó vendiendo fideos y pescado seco. Probablemente nadie quiere que hagan un “refounding” hacia el mercado de la pasta.
A veces, las empresas tienen toda la razón en escapar de sus raíces si esas raíces ya no sirven. Sin embargo, la lección aquí es que las empresas que perduran suelen ser las que logran evolucionar sin olvidar quiénes son.
En resumen
El “refounding” no es solo un ejercicio de nostalgia; es una estrategia de supervivencia. En un mundo que cambia a la velocidad de la luz, es fácil perderse en la novedad (IA, metaverso, apps para todo). Pero casos como los de Nike y Starbucks nos recuerdan que, a veces, la innovación más radical es simplemente recordar en qué eres realmente bueno y volver a hacerlo mejor que nadie.
Así que, si sientes que en tu trabajo o vida personal te has desviado un poco, tal vez sea hora de hacer tu propio “refounding”. Solo asegúrate de no volver a vender fideos si ahora te dedicas a construir smartphones.