Para sobrevivir a la incertidumbre, las empresas deben volver a comprometerse a identificar a los clientes adecuados
Más allá de los recortes y el alza de precios, la verdadera resiliencia empresarial se construye eligiendo y cultivando relaciones de valor con los consumidores adecuados.
En los últimos cinco años, el panorama empresarial global ha sido un torbellino de desafíos sin precedentes. Desde la disrupción pandémica hasta la actual volatilidad geopolítica y las presiones inflacionarias que se extienden hacia 2025, las empresas se han visto forzadas a navegar en aguas turbulentas. La respuesta instintiva de muchos líderes ha sido recurrir a dos palancas aparentemente seguras: la reducción de costos y el incremento de precios. Si bien estas tácticas pueden ofrecer un respiro financiero a corto plazo, satisfaciendo las presiones trimestrales de los inversores, a menudo desvían la atención de lo que verdaderamente cimenta el éxito a largo plazo: la creación de valor genuino para los clientes que, a su vez, generan valor para la compañía.
La evidencia reciente es contundente. Un análisis de 1,000 empresas del índice Russell 3000 reveló que las mejoras en la eficiencia operativa, medidas por la reducción de gastos generales, administrativos y de ventas (SG&A) en relación con las ventas, no mostraron una correlación significativa con el crecimiento del valor de mercado de la empresa (medido por el retorno total para el accionista o TSR). La eficiencia es importante, sin duda, pero no es, por sí sola, la panacea para el crecimiento sostenible.
Paralelamente, la capacidad de las empresas para trasladar mayores costos a los consumidores mediante el aumento de precios está llegando a su límite. Datos de la Oficina de Análisis Económico de EE. UU. (BEA) indican que, si bien la expansión de los márgenes corporativos contribuyó significativamente a la inflación entre 2022 y 2023, su impacto disminuyó drásticamente hacia finales de 2023 y principios de 2024. Los consumidores, cada vez más conscientes de sus gastos, muestran menor disposición a absorber precios más altos, optando por reducir compras o buscar alternativas. La elasticidad de precios, ese antiguo salvavidas, parece haber perdido gran parte de su poder.
Entonces, si la ingeniería financiera a través de recortes y aumentos indiscriminados no es la respuesta, ¿dónde deben enfocar sus esfuerzos los líderes empresariales? La clave reside en una elección estratégica fundamental: identificar y servir al cliente correcto. Se trata de aquellos segmentos de clientes donde pueden forjarse relaciones "win-win", es decir, donde la empresa puede ofrecer un valor superior y, a cambio, obtener una rentabilidad sostenible.
Dos ejemplos ilustran brillantemente este enfoque. Dillard's, la cadena de tiendas departamentales estadounidense, optó conscientemente por alejarse de la estrategia masiva de sus competidores. En lugar de intentar abarcar todos los segmentos, se centró en clientes de mayor poder adquisitivo, motivados por la moda y la novedad más que por el precio. Esta decisión permeó toda su operación: redujeron los descuentos, enfocaron su oferta en productos exclusivos y de tendencia, refinaron el diseño de sus tiendas y optimizaron su gestión de inventario para satisfacer a este nicho. Los resultados fueron notables: entre 2019 y 2024, su beneficio bruto creció al triple del ritmo de sus pares y sus márgenes operativos pasaron de ser los peores a los mejores de su clase, incrementando su participación en los beneficios económicos de la industria en un 45% y entregando un TSR cercano al 50%.
Por otro lado, T-Mobile identificó segmentos de clientes desatendidos por sus competidores, como regiones geográficas con menor penetración y consumidores conscientes del valor que buscaban asequibilidad sin sacrificar la calidad de la red. Su estrategia "un-carrier" eliminó puntos de fricción tradicionales (tarifas de activación, cargos ocultos) y su inversión en espectro 5G de banda media le permitió ofrecer una amplia cobertura geográfica. Esta combinación le permitió añadir más clientes que todos sus competidores de banda ancha combinados entre 2022 y el segundo trimestre de 2024, aumentando su participación en los beneficios económicos de la industria en un 20% en los últimos cinco años y logrando un TSR promedio del 25% anual.
Para emular este éxito, las empresas deben adoptar una estrategia fundamentada en cuatro pilares esenciales:
Datos Correctos: Es crucial un análisis granular para identificar los segmentos de clientes más rentables y sus impulsores de valor. La rentabilidad rara vez se distribuye de manera uniforme; suele concentrarse en intersecciones específicas de productos, clientes, geografías o canales.
Estrategias Enfocadas: Conociendo el quién (qué clientes servir) y el cómo (qué palancas crean valor para ellos y para la empresa), se debe construir el qué: estrategias coherentes en oferta de productos, marketing y operaciones.
Asignación Inteligente de Recursos: Los procesos de asignación de capital y presupuesto deben alinearse con estas estrategias, priorizando las inversiones que generen mayor valor en los segmentos de clientes elegidos, en lugar de basarse en ingresos brutos o asignaciones incrementales del año anterior.
Capacidades Organizacionales Robustas: El éxito estratégico depende de una base organizacional sólida, con procesos de toma de decisiones de alta calidad en asignación de capital, desarrollo estratégico, gestión del desempeño, talento y diseño de incentivos, todos alineados con los objetivos estratégicos.
Mientras la incertidumbre económica persiste, la mentalidad de "trabajar desde el cliente hacia atrás" –definiendo primero a quién servir y luego adaptando productos y operaciones– se vuelve no solo ventajosa, sino esencial. Las empresas que elijan deliberadamente a sus clientes correctos y orquesten sus acciones en torno a estas elecciones, estarán mejor posicionadas para superar a sus pares, ofrecer mayores retornos y, fundamentalmente, asegurar su prosperidad en el "nuevo normal" de disrupción constante.