Por Cy Wakeman
De qué trata
No Ego (2017) ofrece una nueva perspectiva sobre el liderazgo y desafía la sabiduría convencional. Centrándose en eliminar el drama laboral y el desperdicio emocional, proporciona estrategias prácticas para fomentar la responsabilidad, la resiliencia y la innovación. El enfoque de Wakeman empodera tanto a los gerentes como a los empleados a adoptar una cultura de responsabilidad personal, lo que finalmente reducirá el estrés, aumentará el compromiso y generará un entorno laboral productivo y positivo.
Sobre la autora
Cy Wakeman es autora de best-sellers del New York Times, experta en liderazgo y conferenciante principal. Es conocida por su enfoque innovador de la cultura laboral y el liderazgo, y es fundadora de Reality-Based Leadership, una firma de consultoría centrada en eliminar el drama y fomentar la responsabilidad en el lugar de trabajo. Con su formación en psicología y décadas de experiencia en desarrollo de liderazgo, Wakeman se ha convertido en una voz solicitada para modernizar las prácticas organizativas.
¿Qué vas a aprender?
Aprende a transformar tu lugar de trabajo en una zona libre de drama con empleados empoderados.
¿Qué significa un gran liderazgo? ¿Se trata de satisfacer las preferencias de todos y escuchar pacientemente cada queja? ¿O se trata de ayudar a tus empleados a centrarse en lo que realmente importa y hacerlos más resilientes y responsables? Probablemente elegirías lo último, ¿verdad?
Y, sin embargo, muchos líderes se esfuerzan por escuchar cada opinión y proporcionar lo que sus empleados piden. Los egos son consentidos por todas partes, pero ¿este trato realmente produce los resultados que buscamos? Tal vez, en lugar de enfocarnos en hacer felices a todos, deberíamos concentrar nuestros esfuerzos en crear una fuerza laboral empoderada, fuerte y adaptable que pueda cambiar con los tiempos. Este es el argumento detrás del liderazgo basado en la realidad. En las siguientes secciones veremos la lógica y las herramientas detrás de este enfoque, además de aprender a construir un equipo que pase menos tiempo desahogándose y más tiempo logrando.
Eliminar el desgaste emocional.
Hace años, como nueva gerente, la autora Cy Wakeman fue instruida a tener una política de puertas abiertas. Pero lo que rápidamente descubrió fue que esta política prácticamente garantizaba que pasaría una gran parte de su día escuchando a personas relatar cada detalle de su drama laboral personal. Los empleados no acudían a ella para buscar orientación o soluciones, solo querían desahogarse. No solo eso, sino que lo que estaban quejándose no eran hechos, cosas que realmente estaban sucediendo, sino cosas que imaginaban que estaban pasando.
Tal vez hayas escuchado algunos consejos de gestión que dicen que es bueno dejar que los empleados se desahoguen, pero no lo es. En lugar de fomentar un ambiente saludable y productivo, este enfoque termina alimentando una cultura laboral de victimismo y baja moral. Para describir a los empleados que pierden el tiempo discutiendo con la realidad en lugar de enfrentarla, Wakeman acuñó el término “emocionalmente costosos”. Estos individuos tienden a contribuir con opiniones en lugar de tomar medidas concretas, viéndose a sí mismos como víctimas en lugar de solucionadores de problemas.
Pero su experiencia con la política de puertas abiertas la llevó a una revelación. En lugar de permitir que los empleados descargaran sus quejas, comenzó a hacer preguntas directas que los obligaban a reflexionar sobre su papel en los problemas que enfrentaban. Preguntas como: “¿Qué sabes con certeza?” o “¿Cuál es tu parte en esto?” cambiaban el enfoque de culpar a los demás o a las circunstancias externas hacia la responsabilidad personal. Wakeman estaba enseñando a los empleados a editar sus historias, las narrativas emocionales que distraen de los hechos, para que pudieran centrarse en lo que realmente importaba: encontrar soluciones y tomar decisiones que impulsaran resultados.
Su método tuvo un impacto poderoso. Los miembros de su equipo se volvieron más independientes, productivos y eficientes para resolver problemas, incluso cuando otros departamentos seguían luchando con drama laboral no resuelto. Esta experiencia de primera mano llevó a un proyecto de recolección de datos a gran escala. Los resultados mostraron que, en promedio, los empleados pasan más de dos horas al día enredados en drama, lo que cuesta a las empresas enormes cantidades de dinero en productividad perdida. Esto no afecta solo al personal junior, incluso los líderes senior pasan horas cada semana manejando las consecuencias del drama laboral.
Los datos también identificaron cinco grandes fuentes de drama laboral: comportamientos egoístas, falta de responsabilidad, resistencia al cambio, poca aceptación y desinterés. En estas áreas, las herramientas de liderazgo tradicionales a menudo empeoran la situación porque inadvertidamente alimentan el ego, toleran la disidencia a decisiones no negociables y fomentan la sensación de derecho sin responsabilidad. En otras palabras, muchas estrategias actuales consienten al empleado. Esto crea una fuerza laboral que espera que los líderes los mantengan motivados y felices, lo cual no es ni sostenible ni realista.
El enfoque de Wakeman, el liderazgo basado en la realidad, da un giro a la situación. Se trata de confrontar la realidad directamente y ayudar a los empleados a superar sus egos. El método es simple pero efectivo. Utiliza procesos mentales intencionales para reducir el drama y el desgaste emocional, lo que lleva a mejoras significativas tanto en el desempeño individual como organizacional. Los líderes que adoptan estas estrategias pueden gestionar mejor las dinámicas laborales, llamando a sus equipos a la grandeza al alentarlos a reconocer y actuar sobre su propio potencial.
El ego poco amigable.
Antes de llegar a las diversas herramientas y enfoques que puedes utilizar para reducir el desgaste emocional en el lugar de trabajo, respondamos la pregunta de qué diferencia la realidad del ego, porque un liderazgo efectivo requiere entender y gestionar el ego tanto en uno mismo como en los demás. Todos tenemos ego, pero no siempre actúa como un amigo. El ego es la parte de la psique que intenta igualar la experiencia con nuestro sentido de identidad propia y, al hacerlo, puede idear ideas extravagantes e irreales.
Cuando las cosas van bien, tu ego puede decirte lo grandioso que eres y, si las cosas no van bien, tu ego puede inventar todo tipo de excusas externas. Para decirlo suavemente, el ego es un narrador poco confiable. Por una buena razón, Buda una vez se refirió al ego como la raíz de todo sufrimiento. Entonces, mientras el ego es la fuente de la mayor parte del drama laboral y el desgaste emocional, la realidad es tu amiga. Proporciona información clara y confiable que te ayuda a tomar decisiones acertadas y crecer.
En una ocasión, Wakeman escuchó a un empleado que estaba convencido de que la política de la empresa de programar un evento social de helados a las 2 p.m. era evidencia de un entorno laboral tóxico y de una conspiración en su contra por parte de la gerencia. El ego de este empleado estaba trabajando arduamente para convertir un simple evento en una historia de conspiración y maltrato. Wakeman sabía que la verdad era mucho menos dramática y ayudó al empleado a ver a través de su narrativa impulsada por el ego.
Esto nos lleva a una creencia fundamental del liderazgo basado en la realidad. El sufrimiento no es causado por nuestras circunstancias, sino por las historias que creamos sobre esas circunstancias. Para superar el ego, los líderes deben alejarse de las ideas tradicionales de ser la persona que proporciona respuestas y directrices. En cambio, los grandes líderes facilitan la autorreflexión haciendo preguntas como: “¿Qué sabes con certeza?” o “¿Qué podrías hacer para agregar valor?” Estas preguntas ayudan a los empleados a centrarse en la realidad y su papel en la creación de resultados positivos, en lugar de quedar atrapados en el drama impulsado por el ego.
El peor enemigo del ego es la responsabilidad. Cuando los líderes hacen preguntas que responsabilizan a las personas a través de la autorreflexión y la toma de decisiones consciente, desinflan el ego y cambian el enfoque hacia la acción basada en la realidad. Por ejemplo, Wakeman relata una situación con un gerente de proyectos que inicialmente respondió a un desafío con una lista de razones por las cuales el éxito era imposible. En lugar de consentirlo o callarlo, Wakeman lo guió a través de una serie de preguntas que lo llevaron a cambiar la conversación de “por qué no podemos” a “cómo podemos”. Este pequeño cambio de perspectiva desbloqueó una solución que mantuvo un proyecto importante en marcha.
La lección que todo empleado debería aprender es que tus circunstancias no son una barrera para el éxito. Son el contexto en el que debes tener éxito. En la siguiente sección, profundizaremos más en cómo los líderes pueden transmitir este mensaje de empoderamiento.
Autorreflexión y autoempoderamiento.
Cambiar tu enfoque hacia un nuevo tipo de liderazgo, especialmente uno que se trata menos de dar órdenes y más de fomentar mejores procesos mentales, puede sonar radical. Pero este enfoque tiene beneficios de gran alcance para los líderes, los empleados y la organización en su conjunto. De alguna manera, el liderazgo basado en la realidad es el verdadero liderazgo, ya que se trata menos de ser autoritario y más de empoderar a las personas para que se gestionen de manera efectiva.
Para facilitar esta nueva mentalidad, la autora ha desarrollado el concepto de “momentos sin ego”. Estos son oportunidades para que los líderes ayuden a los gerentes y empleados a reconocer cuando están operando en modo ego. Al desarrollar una conciencia de cuándo el ego está tomando el control y creando narrativas falsas, puedes aprender a calmar tu mente y dejar que la realidad tome el mando.
Una técnica práctica es dejar de creer todo lo que piensas. Siéntate en silencio y escucha el diálogo interno, cuestionando si estos pensamientos son verdaderos y reconociendo que el ego a menudo llena nuestras mentes con drama innecesario. Asimismo, cuando los empleados comienzan a sentir sospechas o dudas sobre las intenciones de otros, estos sentimientos son una señal de que sus propias intenciones y comportamientos necesitan ser examinados. También debemos tener cuidado con hacer suposiciones. La mejor manera de volver a la realidad es dejar de adivinar y preguntar directamente para obtener respuestas claras. La realidad siempre gana.
La autorreflexión es clave para reconocer la proyección, donde los empleados confunden a la persona con el problema. Esto sucede a menudo cuando el ego se siente amenazado y busca a alguien a quien culpar. Al ayudar a los empleados a desglosar los problemas en declaraciones claras y fácticas, los líderes pueden guiar a sus equipos hacia la claridad y la resolución efectiva de problemas. Además, la capacidad de hacer buenas preguntas es una habilidad que nunca debe subestimarse.
Al guiar a un equipo a través de la autorreflexión y la resolución de problemas, preguntas como: “¿Con qué parte de tu realidad estás luchando?” y “¿Qué haría que esto tuviera éxito?” ayudan a los empleados a ver las decisiones que están tomando y cómo diferentes elecciones podrían llevar a mejores resultados. Otra recomendación es reforzar el valor de una red. Los problemas a menudo pueden resolverse recurriendo a una red sólida de colegas y compañeros, en lugar de siempre acudir al gerente. Así que podría ser momento de recomendar a un empleado que busque el consejo de alguien con un historial comprobado en un área determinada y vea cómo manejan la situación.
Todo esto está diseñado para alejar el liderazgo del control y dirigirlo hacia el cultivo de la autoconciencia, la responsabilidad y el crecimiento en sus equipos. Al hacerlo, no solo mejoran el desempeño individual, sino que también crean una organización más resiliente y adaptable. En la siguiente sección, nos centraremos más en el tema crucial de la responsabilidad.
No todas las opiniones tienen el mismo valor.
Los gerentes y líderes sin duda están familiarizados con el tema del compromiso. Hay muchas encuestas internas centradas en medir el compromiso de los empleados, pero a menudo son inadecuadas. Para empezar, estas evaluaciones tienden a tratar las opiniones de cada empleado por igual.
Pero, ¿tiene sentido buscar soluciones en las respuestas de los empleados que están desconectados y eludiendo la responsabilidad en su trabajo? Tomemos un ejemplo. Supongamos que hay un estudiante universitario que tiene problemas para comprometerse con sus estudios. No entrega sus trabajos a tiempo y, cuando lo hace, no son muy buenos. Si le dieras una encuesta de compromiso para llenar, podría decir que lo que necesita para tener éxito es una mejor computadora portátil, un mejor escritorio, silla, auriculares de alta calidad, un tutor personal, más dinero para alimentos y un profesor que envíe más recordatorios sobre los plazos.
¿Deberían estas respuestas, que muestran una falta de responsabilidad, ser tratadas con el mismo peso que las respuestas de alguien que no busca excusas y asume la responsabilidad personal de sus resultados? Las organizaciones deben centrarse en las encuestas de compromiso como una herramienta para aumentar la responsabilidad. Al filtrar los datos de la encuesta a través del lente de la responsabilidad, los líderes pueden discernir entre los comentarios que reflejan problemas organizacionales genuinos y los comentarios que provienen de empleados con baja responsabilidad que buscan condiciones ideales.
Esto se puede hacer agregando elementos a las encuestas internas anónimas que puedan identificar el nivel de responsabilidad de un encuestado. En una escala de “totalmente de acuerdo” a “totalmente en desacuerdo”, pueden calificar sus respuestas a declaraciones como: “El comportamiento de mis compañeros de trabajo me impide hacer mi mejor trabajo” y “Cuando los empleados tienen un problema, su gerente debe intentar solucionarlo”. Abordar factores externos en un intento de mejorar el compromiso a menudo resulta en recursos desperdiciados, mientras que no logra impulsar un compromiso sostenible. Las organizaciones estarán mejor si miden creencias y mentalidades correlacionadas con la responsabilidad.
Este enfoque puede ir de la mano con el siguiente proceso de tres pasos. El primer paso es dejar de consentir y comenzar a escuchar. Concéntrate en los comentarios de los empleados altamente responsables y utiliza sus ideas para impulsar mejoras. Luego, realiza la planificación de acciones de manera diferente. Pregunta a los empleados qué quieren que sea diferente y qué están dispuestos a hacer para lograrlo. Trabaja con los dispuestos. Invierte tiempo y energía en tus mejores empleados que están comprometidos con el crecimiento.
Finalmente, elimina el desinterés como una opción. Enfócate en aquellos que reconocen que la responsabilidad es su trabajo. Si las personas se niegan a unirse al programa, pregúntales si pueden ver un plan para unirse o cuál es su plan para salir del equipo. No trates escenarios no negociables como si fueran negociables. Estás perdiendo el tiempo de todos.
Construyendo responsabilidad en cinco etapas.
Concluyamos este resumen desglosando las cosas una vez más. La responsabilidad en el lugar de trabajo se compone de cuatro factores principales: compromiso, resiliencia, propiedad y aprendizaje continuo. Estos son esenciales para cultivar una cultura donde los empleados sean verdaderamente responsables de sus acciones y resultados.
El compromiso debe verse como algo no negociable. Piénsalo como un equipo olímpico. Si alguien no está completamente comprometido con el éxito del equipo, sería una locura mantenerlo a bordo. Los líderes deben pedir directamente el compromiso y verificarlo, en lugar de basar sus esperanzas en expectativas vagas.
La resiliencia es la capacidad de recuperarse de los desafíos y persistir frente a los obstáculos. No se trata solo de seguir adelante tercamente, sino también de construir relaciones. Los empleados resilientes se involucran activamente con sus redes, buscan consejos y colaboración, lo que a su vez fortalece su capacidad para superar dificultades.
La propiedad se trata de aceptar la responsabilidad de los resultados de tus acciones, sean positivas o negativas. Quienes toman posesión están ansiosos por aprender de sus experiencias y están abiertos a recibir retroalimentación.
El aprendizaje continuo es crucial para la responsabilidad a largo plazo. No basta con asumir la responsabilidad de los errores; los empleados deben aprender de ellos y comprometerse a hacerlo mejor en el futuro.
Ahora, los líderes deben saber que también hay cinco fases de desarrollo para fomentar la responsabilidad. La primera es el desafío. La responsabilidad disminuye cuando los empleados no están lo suficientemente desafiados. Los líderes deben asegurarse de que sus equipos reciban constantemente desafíos nuevos y significativos.
La segunda es la responsabilidad experimentada. Los líderes no deben proteger a los empleados de las consecuencias naturales de sus elecciones. Permitirles experimentar estas consecuencias es clave para el aprendizaje y el crecimiento.
La tercera es la retroalimentación. La retroalimentación efectiva inspira la autorreflexión en lugar de solo proporcionar respuestas. La retroalimentación breve y basada en hechos seguida de una tarea de autorreflexión puede llevar a un desarrollo personal significativo.
La cuarta es la autorreflexión. Este es el punto clave de la responsabilidad. La retroalimentación debe ser breve, mientras que la autorreflexión debe ser extensa. Este proceso permite a los empleados enfrentar sus propios pensamientos y comportamientos de manera honesta.
La quinta es la tutoría colegial. Cuando la responsabilidad se integra en la cultura, la retroalimentación debe provenir de diversas fuentes, como colegas, clientes y proveedores. Esta perspectiva amplia es esencial para un crecimiento integral.
Al implementar estas ideas, los líderes deben tener en cuenta lo siguiente: ser gentiles. Despierta a las personas sin sacudirlas demasiado. Revisa tu propio ego antes de intentar abordar el de otra persona. Ve despacio. Guía a las personas con cuidado mientras confrontan la realidad. Cree en el potencial ilimitado de que una fuerza laboral creativa, innovadora y lista es posible. Practica la compasión. Perdónate a ti mismo y a los demás cuando no alcances la meta, y no tengas miedo de intentarlo nuevamente.
Eliminar el desgaste emocional no solo hace que el trabajo sea más eficiente, sino también más alegre. Con menos esfuerzo dedicado al drama, hay más energía para celebrar el éxito y fomentar una cultura laboral positiva. Mientras continúas liderando con estos principios, recuerda que es una práctica y puedes empezar de nuevo tantas veces como sea necesario.
Resumen final.
La idea principal de este resumen de “No Ego” de Cy Wakeman es que es hora de redefinir el liderazgo al enfatizar la responsabilidad, la responsabilidad personal y la eliminación del drama y el desgaste emocional en el lugar de trabajo. La responsabilidad es fundamental y se compone de cuatro factores: compromiso, resiliencia, asumir la propiedad de tu trabajo e invertir en el aprendizaje continuo. Los líderes también deben asegurarse de que sus empleados sean desafiados en su trabajo y de que reciban responsabilidad experimentada y retroalimentación. El tiempo para la autorreflexión también es extremadamente importante, ya que es cuando los empleados aprenden la diferencia entre la realidad y lo que su ego les está diciendo.
La autora también sostiene que la gestión del cambio tradicional está desactualizada, abogando en su lugar por la preparación empresarial, donde los empleados trabajan para estar preparados para adaptarse e innovar en respuesta a cualquier desafío. El concepto de “compra” también se cuestiona. Se sugiere que no es trabajo del líder solicitarlo, sino responsabilidad del empleado comprometerse o seguir adelante. Al mismo tiempo, se alienta a los líderes a abordar sus roles con compasión, transparencia y un compromiso con el crecimiento continuo, fomentando una cultura laboral de paz, innovación y alegría.
Bien, eso es todo para este resumen. Esperamos que lo hayas disfrutado. Si puedes, tómate el tiempo para dejarnos una calificación. Siempre apreciamos tus comentarios. Gracias por escuchar y nos vemos en el próximo resumen.