La era de la "Organización Impulsada por Proyectos": 8 palancas para transformar la creación de valor

Por Antonio Nieto-Rodriguez (Adaptación)

Durante décadas, las empresas crearon valor a través de la excelencia operativa: escala, eficiencia y repetibilidad. Sin embargo, hemos llegado a un punto de inflexión histórico. Hoy, en un entorno de cambio constante catalizado por la pandemia, los proyectos, y no las operaciones, son los motores principales de la creación de valor.

A pesar de que las organizaciones han invertido en gestores de proyectos y oficinas de gestión (PMO), las tasas de fracaso siguen siendo obstinadamente altas. ¿La razón? Seguimos gestionando proyectos con una “mentalidad operativa” que prioriza la jerarquía, el control y la estabilidad.

Para prosperar en esta nueva realidad, los líderes deben ir más allá de la metodología Agile y adoptar el modelo de la Organización Impulsada por Proyectos (Project-Driven Organization). Este modelo no busca simplemente optimizar flujos de trabajo, sino rediseñar la empresa completa en torno a una única premisa: la capacidad de transformarse continuamente.

Para realizar esta transición, los ejecutivos deben activar ocho palancas clave divididas en tres categorías: Diseño Organizacional, Liderazgo y Generación de Valor.

I. Diseño Organizacional: Los cimientos

Los proyectos no pueden florecer en jerarquías rígidas. Se requiere una reingeniería de la estructura base.

1. De evitar el riesgo a abrazar el cambio (Cultura) La cultura es el sistema operativo invisible. Empresas como Haier han desmantelado sus jerarquías tradicionales para crear miles de microempresas auto-gestionadas. Allí, el fracaso en un proyecto no se castiga, se ve como aprendizaje. El objetivo es normalizar el cambio, no resistirlo.

2. De silos funcionales a equipos de proyecto (Estructura) En el modelo tradicional, el trabajo pierde impulso al cruzar departamentos. En el modelo impulsado por proyectos, los equipos se forman dinámicamente. Shimizu Corporation permite que “campeones voluntarios” lideren iniciativas basándose en su experiencia, no en su cargo, rompiendo las barreras burocráticas.

3. De comités de dirección a decisiones en tiempo real (Gobernanza) La farmacéutica Bayer eliminó el 95% de sus capas de gestión intermedia para empoderar a más de 5.000 equipos autónomos. En lugar de esperar semanas por la aprobación de un comité, estos equipos ajustan el rumbo en ciclos de 90 días. Los líderes actúan como entrenadores, no como controladores.

II. Liderazgo: La gestión del talento y la estrategia

Los líderes no solo deben aprobar proyectos; deben patrocinarlos activamente y alinear los recursos humanos con las prioridades estratégicas.

4. De ciclos de planificación a fluidez estratégica Menos es más. En lugar de dispersar recursos en cientos de iniciativas, organizaciones como Repsol concentran sus esfuerzos en pocas prioridades de alto impacto (como su app Waylet). Esto requiere una revisión continua de la cartera de proyectos, no solo una vez al año, para reasignar recursos según cambie el mercado.

5. De roles fijos a roles fluidos (RR.HH.) El mayor error es asignar proyectos a personas que ya tienen un trabajo a tiempo completo (”side-of-desk”). Las iniciativas críticas requieren equipos dedicados al 100%. En este modelo, el ascenso profesional no depende de la antigüedad en un departamento, sino del impacto generado en los proyectos.

6. De la eficiencia al impacto (Desempeño) Deja de medir el éxito solo como “a tiempo y bajo presupuesto”. La pregunta correcta es: “¿Creamos el valor que prometimos?”. Los incentivos deben estar alineados con los resultados del equipo y del proyecto, no con el cumplimiento de tareas individuales.

III. Generación de Valor: Ejecución y Operaciones

Finalmente, la forma en que se entrega el trabajo debe cambiar radicalmente.

7. De guardianes a facilitadores (Operaciones) Las funciones de soporte (IT, Legal, RR.HH.) tradicionalmente actuaban como guardianes burocráticos. Ahora deben ser facilitadores. Con la automatización y la IA manejando tareas rutinarias (como hizo IBM reduciendo drásticamente su plantilla administrativa de RR.HH. sin despidos masivos, sino mediante reubicación estratégica), estas áreas deben integrarse en los equipos de proyecto como socios de valor.

8. De ejecución lineal a iterativa Los grandes programas de transformación a 5 años son obsoletos. La ejecución debe dividirse en proyectos de 3 a 6 meses con resultados tangibles. Herramientas de IA como Octant permiten predecir desviaciones antes de que ocurran, asegurando que la inversión fluya hacia donde hay retorno real.

Conclusión

Convertirse en una organización impulsada por proyectos no es solo adoptar nuevas herramientas de software. Es un cambio estructural y cultural profundo. En un mundo donde la única constante es el cambio, la capacidad de tu organización para ejecutar proyectos estratégicos no es solo una ventaja operativa; es tu activo más valioso.