Cómo delegar en alguien que no te reporta
El éxito en los roles directivos de hoy no solo depende de gestionar equipos, sino de influir y colaborar con quienes no le reportan directamente.
A medida que escalamos posiciones en el organigrama corporativo, la naturaleza de nuestros desafíos y la forma de alcanzar el éxito se transforman radicalmente. Ya no basta con la gestión vertical y la asignación de tareas a nuestros subordinados directos; emerge una necesidad imperante: la capacidad de delegar lateralmente, de movilizar y obtener resultados a través de colegas sobre los cuales no ejercemos una autoridad formal. Esta habilidad, la "delegación horizontal", se convierte en una piedra angular del liderazgo efectivo y del progreso organizacional.
Pensemos en el caso de Preston, recientemente ascendido a VP de Experiencia del Cliente. Su primera gran iniciativa requería la reconfiguración de flujos de trabajo que cruzaban los departamentos de Ventas, Soporte y Producto, todos liderados por pares con sus propias metas trimestrales agresivas. Como él mismo confesó, pasó de simplemente "decirle a su equipo qué hacer" a dedicar una parte considerable de su jornada a "convencer a colegas de priorizar sus proyectos". Esta anécdota ilustra una realidad ineludible: cuanto más alto se llega, más se depende de la colaboración transversal. Ya sea por la necesidad de una experiencia especializada –un pronóstico de Finanzas, un contrato de Legal– o simplemente por la urgencia de contar con más manos para cumplir con la escala y el ritmo que exigen los proyectos, delegar en pares es ineludible.
No obstante, solicitar tiempo y atención a colegas que enfrentan sus propias presiones y que, comprensiblemente, no recibirían con agrado una carga de trabajo adicional, es un arte delicado. Implica gestionar egos, navegar la política interna y comprender dinámicas a menudo invisibles. A continuación, exploramos estrategias clave para compartir la carga y obtener la ayuda necesaria sin extralimitarse:
Evaluación Estratégica de Tareas:
No toda tarea es candidata para la delegación horizontal. Antes de solicitar apoyo, es crucial un análisis introspectivo: ¿esta tarea encaja naturalmente en el ámbito de su colega? ¿Se alinea con su pericia, utiliza herramientas que su equipo ya domina o, idealmente, les beneficiará a ellos tanto o más que a usted? Por ejemplo, si lidera un proyecto de cara al cliente que requiere un fuerte componente analítico, tiene más sentido que el equipo de Datos lidere la generación de informes. Cuando la tarea respalda sus objetivos o facilita su trabajo a largo plazo, la percepción cambia de un favor unilateral a una situación de beneficio mutuo. Delegar una tarea claramente ajena o de baja prioridad para ellos es una receta casi segura para un "no", por muy cortés que sea.
El Arte de la Petición Colaborativa:
Olvídese del lenguaje directo que usaría con su equipo. La clave está en enmarcar la solicitud como una oportunidad de asociación. Inicie la conversación proveyendo contexto: "Pensando en nuestras necesidades de capacitación, quiero asegurarme de que seamos eficientes..." o "Analizando dónde debería residir este proceso a largo plazo...". Reconozca su experiencia ("Dado su historial con implementaciones similares...") y señale que ve a su equipo como el más idóneo. Crucialmente, resalte el beneficio mutuo e invite a la discusión: "¿Tendría sentido que su departamento se encargara de esto para tener una visión más directa sobre X?" o "Esto podría ayudarnos a ambos a evitar duplicidades. Me encantaría conocer su perspectiva sobre si su equipo podría liderarlo".
Acuerdos Claros para una Responsabilidad Compartida:
Obtener el "sí" inicial es solo el primer paso; asegurar que el trabajo se complete es el verdadero desafío. Utilice preguntas para clarificar la propiedad sin imponer: "¿Podríamos definir puntos de control que funcionen para ambos?" o "¿A qué cronograma podrían comprometerse razonablemente?". Permita que ellos sugieran los hitos y haga que el proceso de seguimiento sea ligero. Si existen plazos inamovibles, sea directo desde el principio para evitar sorpresas. Documente los acuerdos, incluyendo plazos, puntos de revisión y roles respectivos, a través de un correo electrónico conciso.
Navegando la Resistencia con Curiosidad:
Si un colega argumenta falta de capacidad, indague con genuina curiosidad: "Cuéntame más sobre lo que tu equipo está gestionando ahora". Quizás pueda extender el plazo, dividir el trabajo o asumir parte de la carga inicial. Si percibe dudas sobre el compromiso, pregunte directamente por sus preocupaciones. La reticencia puede surgir de experiencias pasadas, falta de claridad o prioridades contrapuestas, aspectos que pueden resolverse conjuntamente si se abordan abiertamente. Si la objeción es que la tarea "no les corresponde", mantenga una postura abierta, pero si sigue convencido de que son los más adecuados, no dude en reiterarlo con argumentos sólidos.
Seguimiento Sutil pero Efectivo:
El seguimiento con pares es un baile delicado. En lugar de un "¿Cómo vamos con esto?", que puede sonar a fiscalización, intente: "¿Hay algo que necesiten para que esto siga avanzando?" o "¿Qué obstáculos podemos ayudar a despejar?". Muestre que valora su criterio mientras obtiene información sutil sobre el estado del proyecto: "Me encantaría conocer su opinión sobre lo que están viendo en los datos hasta ahora". Si los acuerdos de actualización no se cumplen, refiérase a lo pactado: "Cuando iniciamos, acordamos resúmenes semanales. Contamos con ellos, así que ¿qué podemos hacer para recibirlos cada lunes?".
Al principio, la delegación lateral puede parecer un camino más arduo y lento que la simple asignación a su equipo. Sin embargo, una vez que se cimienta la confianza y se afinan los procesos colaborativos, los líderes y sus organizaciones pueden alcanzar resultados sin precedentes, impulsados por la sinergia y el compromiso compartido entre pares.